‘Outras aquisições estão na mesa do grupo Muffato’, diz o CEO da empre
A empresa terminará 2022 com 89 unidades, incluindo uma autônoma, em Curitiba, com operação semelhante à das lojas Amazon Go, com processamento de pagamentos automático, sem filas ou operadores de caixa, e planeja continuar a expansão com mais de dez novas lojas no País em 2023.
A abertura de capital na Bolsa, como fez o Grupo Mateus, do Maranhão, está no radar da empresa, mas não no curto prazo. Apesar do assédio de bancos e corretoras, o IPO (a oferta inicial de ações, na sigla em inglês) só será feito quando a empresa entender que existe uma oportunidade de expansão dos negócios além do que consegue fazer com a geração de caixa atual. O grupo paranaense faturou mais de R$ 10 bilhões em 2021, e a estimativa de crescimento para este ano é de cerca de 10%.
A gestão é dividida por Everton e os irmãos Eduardo e Ederson. Eles perderam o pai, fundador do Muffato, em 1996, quando ainda eram adolescentes. O executivo diz que o formato, apesar de pouco usual, tem dado certo: “Perdemos nosso pai em 1996, aos 41 anos. O Eduardo tinha 13, eu tinha 16, e o Ederson tinha 18 anos. Superamos essa falta do nosso pai com um ecossistema horizontal. Não criamos um CEO e nos dividimos nas tarefas”, explica.
Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:
Por que a negociação de compra das unidades do Makro não foi para frente?
O Makro é uma grande empresa que está há mais de 50 anos no Brasil. Foi precursor do cash and carry no País, que depois virou o atacarejo. A marca teve seu auge na década de 1990. Eles foram muito fiéis ao modelo deles e demoraram a aderir ao atacarejo, mas não há nenhum demérito nisso. O Brasil aderiu a outro modelo. Lá atrás, o Makro começou uma desmobilização no Brasil ao vender suas operações fora de São Paulo. Assim como outros, olhamos essa operação quando eles contrataram um assessor para apresentar a proposta ao mercado. A Muffato já está em cidades do interior de São Paulo. O negócio não avançou por incompatibilidade de interesses, houve desalinhamentos de ambos os lados.
A empresa tem nova estratégia para ir a São Paulo?
A capital tem uma complexidade. O crescimento orgânico tem um desafio maior porque São Paulo tem questões logísticas, como horários de descarga, e particularidades de uma megalópole. Estamos avançando no Estado. Fomos a Ourinhos neste ano e iremos a Assis no ano que vem. Vamos ter mais investimento no interior de São Paulo e estamos avançando para novas cidades. Em algum momento, o Makro espalhou seu negócio pelo Brasil inteiro. Isso gerou uma complexidade e um custo altos. No nosso negócio, temos de gerar sinergias. Hoje, abrir uma loja em São Paulo não faz sentido porque existem custos de mídia, logística, gestão e regionais de RH. Quando abrimos uma unidade, temos de aproveitar o máximo possível que ela pode gerar de sinergia para o grupo. Do contrário você tem uma empresa que gera mais custos do que receita.
Quais são as próximas cidades no radar da empresa?
Fecharemos o ano com 89 lojas. Teremos um plano audacioso para o ano que vem, com mais de dez novas lojas. Temos uma média de expansão de 15% ao ano em faturamento.
Fusões e aquisições continuam nos planos?
Posso falar com segurança que sim. O grupo é um consolidador hoje. A gente avalia outras oportunidades que estão na mesa. O que se somar ao propósito e à missão de entrega do grupo faz todo o sentido.
O Grupo Mateus tem estratégia parecida e fez IPO. Entrar na Bolsa está nos planos?
Fomos muito provocados. Por coincidência, quando o Wilson Mateus deu entrada na CVM, eu estava lá. Disse a ele que aquilo era um divisor de águas porque daria visibilidade a empresas como a nossa. Era uma grande responsabilidade, e ele não fez feio. Fez um dos IPOs de maior sucesso. A reboque disso, fomos provocados por bancos e gestoras, que olharam para nós. Cada um faz um movimento por um motivo, como fusão ou aquisição ou necessidade de caixa para desenvolvimento orgânico. Temos uma geração de caixa que suporta o nosso crescimento e nos permite inovar. Se surgir algum movimento que faça sentido nos levar para a Bolsa, já temos uma gestão como a de uma empresa de mercado.
Como a empresa se mantém competitiva mesmo diante de gigantes como Carrefour, Assaí e GPA?
Quem ganha o jogo não é o maior, e sim o que é mais rápido e melhor. É isso que nos guia. Nos desafiamos, em tecnologia, a ser mais ágeis e ter uma entrega melhor ao consumidor.
Os negócios familiares podem ter impasses e disputas. Como a Muffato mantém a gestão conjunta da empresa entre os irmãos?
Perdemos nosso pai em 1996, aos 41 anos. O Eduardo tinha 13, eu tinha 16 e o Ederson tinha 18 anos. Superamos essa falta do nosso pai com um ecossistema horizontal. Não criamos um CEO e nos dividimos nas tarefas. Tivemos uma grande agilidade porque os três se desdobraram e passamos a ter três CEOs. Hoje, temos uma governança e um grupo diretivo. Em toda a empresa não há ninguém que seja parente de sangue na parte operacional.
Como a loja autônoma se relaciona à estratégia de negócios da Muffato?
Buscamos inovar desde 1999, quando começamos no comércio eletrônico. Em 2017, lançamos o Scan & Go, que o consumidor podia escanear e pagar pelas compras. Agora, chegamos à fricção zero. O consumidor pode chegar, pegar o que quer e sair. Buscamos tirar o atrito, a compra precisa ser prazerosa. Temos uma concierge na loja, mas você pode fazer suas compras sem precisar falar com ninguém. Você só precisa do celular para entrar, não precisa mostrar na saída.
Como a Muffato prepara a equipe para esse modelo?
A operadora de caixa de anos atrás não tem nada a ver com a atual. Hoje, temos Pix, clube de benefícios, aplicativos de pagamento e e-commerce. A nossa operadora de caixa é quase uma gestora. A tecnologia cria novos cargos. Uma loja autônoma tem mais de 30 pessoas cuidando dela a distância. Nos últimos cinco anos, a Muffato criou 70 novas funções.
As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
